Au cours du projet, priorité est donnée aux questions informatiques : disponibilité des serveurs, exports de fichiers, recettage des données…L'installation est jugée satisfaisante une fois que l'outil est en marche. Or le projet ne s'arrête pas à cette phase initiale. Il reste à conduire le changement dans l'entreprise. Des exemples ?

Accompagner les utilisateurs :
Une fois formés et lancés 'en live', les opérateurs sont convaincus : « Vous avez besoin d'aide ? » - « Pas de problème, je clique, et c'est envoyé ». Le danger caché : accumulation de courriers, priorités non cernées, alertes en tous sens…. En réalité les chargés de recouvrement ont perdu leurs anciens repères. Au manager de suivre avec attention les 'workflows' et les états de suivis, de repréciser les bonnes pratiques sur l'outil : revue de balance classées, organisation hebdomadaire du travail,…

Ajuster les règles de gestion :
Altisys remet à plat les habitudes et permet de fixer des règles nettes : combien de scénarios, combien de jours entre deux lettres, quel panel de codes litiges ?… Mais comment être certain quand les usages antérieurs ont été flous. Là encore, au manager de suivre et d'analyser le nouveau vécu sur Altisys et d'ajuster les règles. Par exemple : si les agendas des agents sont disproportionnés, il faut choisir entre : revoir le rythme des actions, supprimer un niveau d'appel téléphonique,…

Communiquer avec les commerciaux :
Avec l'appui du management, le but est d'améliorer la sensibilité des commerciaux au crédit client. Les états de litiges sont conformes aux attentes, et les balances agées sont disponibles. Mais il ne suffit pas de diffuser aux quatre vents ces informations. Au préalable, le manager doit engager une vrai opération de communication : réunir les managers voire leur téléphoner un à un, expliquer les enjeux, proposer un mode de fonctionnement, enregistrer les objections.

« Faire savoir » :
Dès le démarrage d'Altisys et sans attendre l'évolution du DSO sur le premier semestre, la direction générale doit être convaincue et promouvoir le projet dans l'entreprise. Le manager doit donc mettre en avant les avancées qualitatives (statistiques de litiges, reporting credit) et choisir des indicateurs pertinents de l'avancée du projet (nombre d'opérateurs formés, masse d'actions lancées,…).

La phase aval du projet est exigeante, et en même temps palpitante (réactivité au jour le jour) et valorisante car le credit manager se retrouve au cœur des adaptations à mener.
La clé du succès : trouver en interne et externe le support pour mener de front conduite du changement et continuité des affaires.


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La description n'est pas limitative…
Avez-vous, vous aussi, d'autres exemples vécus ?
Quels changements avez-vous conduit dans la phase aval de votre projet Altisys ?


Source :
Altisys - Direction commerciale